Dla pełnego zrozumienia zadań i roli Działu Szkoleń w konkretnym przedsiębiorstwie konieczne jest wzięcie pod uwagę wielu czynników takich jak np.: etap rozwoju firmy, kultura organizacyjna, misja i strategia. Wymienione czynniki mają wpływ na rolę wszystkich procesów związanych z zarządzaniem personelem oraz ich powiązanie z systemem szkoleń, a także bezpośrednio na kulturę szkoleniową firmy. Stąd w dalszej części rozdziału zostaną omówione:

• zależności pomiędzy szkoleniami a zarządzaniem zasobami ludzkimi
• różne typy kultury szkoleniowej, z uwzględnieniem zjawiska jakim są „uczące się organizacje”
• rola Działu Szkoleń a kultura szkoleniowa firmy
• zależności pomiędzy kulturą szkoleniowa a kulturą firmy.

System szkoleń w firmie jest częścią większego systemu jakim jest szeroko pojęte zarządzanie sprawami kadrowymi. Rozpatrując wzajemną zależność szkolenia pracowników i polityki kadrowej, należy wspomnieć o dwóch zasadniczych podejściach do zarządzania ludźmi w firmie: zarządzaniu personelem i zarządzaniu zasobami ludzkimi. Przyjęty w firmie model zarządzania sprawami kadrowymi w dużym stopniu określa przyjęte podejście do szkoleń.

Zarządzanie personelem – występuje w firmach, gdzie obszar spraw pracowniczych jest nieskoordynowany ze strategią organizacji. Rola specjalistów ds. personalnych sprowadza się w głównej mierze do funkcji administracyjnych i porządkujących. Wysoko cenionymi wartościami są porządek, konsekwencja i sprawiedliwość i one też są podstawą do regulowania zachowań pracowniczych. Rolą kierowników jest stanie na straży procedur i kontrola czy zachowania są zgodne z przepisami. Firma wyżej ceni wyspecjalizowaną, indywidualną pracę niż działania zespołowe. System wynagrodzeń oparty jest zazwyczaj o wielostopniową sztywną siatkę. Dominuje niebezpośrednia komunikacja, informacje są reglamentowane. Szkolenia nie wiążą się bezpośrednio ze strategią firmy, rozwój pracowników najczęściej przybiera formę specjalistycznego treningu.

Zarządzanie zasobami ludzkimi – występuje w firmach, gdzie sprawy pracownicze są ściśle powiązane ze strategią firmy. Naczelne kierownictwo, kierownicy liniowi i komórka personalna czują się odpowiedzialni za zarządzanie ludźmi w firmie. Specjaliści ds. personalnych nie tylko administrują, ale w głównej mierze przewidują problemy, inspirują i przygotowują rozwiązania. Cenioną wartością jest elastyczność, pozwalająca dostosowywać rozwiązania do konkretnych przypadków, a także uwzględniać potrzeby zarówno firmy jak i pracowników. Rolą kierowników jest kształtowanie postaw pracowniczych, wspieranie i dbanie o komunikację. Płaca wiąże się z wynikami pracy i podlega prawom rynku. Dominuje bezpośrednia komunikacja i zapewnia się pracownikom szeroki dostęp do informacji.

W zależności od podejścia do szkolenia i rozwoju w organizacji można wyróżnić 4 podstawowe typy kultury szkoleniowej, które odzwierciedlają podejście do rozwoju w organizacji.

• Fragmentaryczna kultura szkoleniowa/ brak zorganizowanego uczenia się – małe zaangażowanie kadry zarządzającej w rozwój personelu, działania szkoleniowe są mało widoczne, szkolenia organizowane są w reakcji na kryzys „od przypadku do przypadku”

• Sformalizowana kultura szkoleniowa/ niezorganizowane uczenie się – zaangażowanie kadry zarządzającej w działania rozwojowe, wyraźnie widoczne działania działu szkoleń, szkolenia bardzo dobrze przygotowane pod względem organizacyjnym, duże środki inwestowane w cykle szkoleń, nieprzykładanie dużego znaczenia do badania potrzeb szkoleniowych, szkolenia odpowiadają często na ‘”przypuszczalne”, a nie aktualne potrzeby szkoleniowe

• Skoncentrowana kultura szkoleniowa/ zorganizowane uczenie się – duże zaangażowanie kadry zarządzającej w rozwój personelu, systematyczne, cykliczne podejście do szkolenia, badanie potrzeb rozwojowych i staranne planowanie budżetu rozwojowego w oparciu o zidentyfikowane potrzeby rozwojowe.

• Zintegrowana kultura szkoleniowa / uczenie się organizacyjne, „ucząca się organizacja”- duże zaangażowanie kadry zarządzającej w rozwój personelu, uczenie się jest naturalne dla członków organizacji, przez co działania działu szkoleń nie są wyraźnie widoczne, ciągłe uczenie się pozwala na wprowadzanie zmian w działaniu organizacji i ciągłe poprawianie standardów/ wyników. Uczenie się w skali firmy traktowane jest jako przewaga konkurencyjna. Bariery dla uczenia się są identyfikowane i usuwane. Przedsiębiorstwo tworzy klimat ciągłego uczenia się i podnoszenia kwalifikacji.

Wyróżniki kultur szkoleniowych zamieszczone są poniżej:

Fragmentaryczna kultura szkoleniowa

• Szkolenie nie jest powiązane z celami i strategią organizacji
• Szkolenie jest postrzegane jako luksus lub zbędny wydatek
• Szkolenie ma charakter dyrektywny
• Szkolenie prowadzone jest w sposób niesystematyczny
• Nacisk kładziony jest na kursy oparte na wiedzy
• Szkolenie traktowane jest jak formalne zadanie działu szkoleń
• Naczelne kierownictwo i kierownicy liniowi słabo angażują się w identyfikacje potrzeb szkoleniowych i wspieranie rozwoju pracowników
• Organizacja nastawiona jest raczej na szkolenie (proces nieciągły) niż na rozwój (proces ciągły)

Sformalizowana kultura szkoleniowa

• Szkolenie jest powiązane z celami organizacji i zarządzaniem zasobami ludzkimi
• Szkolenie staje się bardziej systematyczne poprzez połączenie go z systemem oceny
• Nacisk położony jest na szkolenia wiedzowe, ale zainteresowaniem cieszą się także treningi umiejętności
• Szkolenie jest traktowane jako element motywowania i rozwoju umiejętności pracownika
• Menedżerowie liniowi angażują się w szkolenia i rozwój, ze względu na pełniona przez siebie funkcję oceniającego
• Specjalne zadania do wykonania przez uczestników przed lub/i po szkoleniu ułatwiają wykorzystanie umiejętności na stanowisku pracy
• Przeważają szkolenia poza pracą (seminaria, studia itp.), nie mniej jednak uznanie zyskują również formy uczenia się na stanowisku pracy (specjalne projekty, oddelegowanie do innej dywizji/ działu, coaching i wiele innych)
• Istnieje zainteresowanie łączenia szkolenia z indywidualnymi potrzebami

Skoncentrowana kultura szkoleniowa

• Szkolenie i rozwój oraz ciągłe uczenie się jest widziane jako konieczność dla organizacji w szybko zmieniającym się otoczeniu biznesowym
• Szkolenie jest widziane jako narzędzie zdobywania przewagi konkurencyjnej
• Uczenie się jest powiązane ze strategią organizacji i potrzebami pracowników
• Nacisk położony jest na formy rozwoju na stanowisku pracy i uczenie staje się nieustającym procesem
• Uczestnicy sami wybierają odpowiadające im formy szkolenia i rozwoju
• Dostępne są różnorodne formy szkoleń np. szkolenia na odległość, szkoleniowe programy komputerowe i in.
• Wagę przykłada się do badania efektywności działań szkoleniowych i rozwojowych
• Odpowiedzialność za efekty szkolenia i rozwoju ponoszą wszyscy uczestnicy tego procesu tj: naczelne kierownictwo, kierownicy liniowi, dział szkoleń, pracownicy.

Zintegrowana kultura szkoleniowa sprawia, że organizacja staje się „organizacją ucząca się”, czyli taką, w której uczenie się nie ma charakteru fragmentarycznego ani systematycznego, ale staje się sposobem „na życie”.

Organizacje uczącą się można scharakteryzować w następujący sposób:

• Uczy się w atmosferze współpracy, w sposób otwarty, ponad granicami jednostek organizacyjnych
• W równej mierze ceni to czego się uczy jak to „jak” się uczy
• Uzyskuje przewagę konkurencyjna dzięki temu, że uczy się sprawniej i szybciej niż konkurenci
• Przetwarza dane na użyteczną wiedzę szybko oraz w odpowiednim czasie i miejscu
• Daje wszystkim pracownikom poczucie, że każde doświadczenie stanowi szansę nauczenia się czegoś potencjalnie użytecznego
• Uczy się zarówno dzięki sukcesom jak i porażkom
• Podejmuje ryzyko, unikając jednakże zagrożenia dla podstawowego bezpieczeństwa organizacji
• Inwestuje w eksperymentalne i na pozór poboczne uczenie się
• Wspiera ludzi i zespoły realizujące projekty związane z uczeniem się w działaniu
• Nie karze jednostek ani grup za dzielenie się informacjami i wnioskami z uczenia się

W procesie identyfikacji i analizy potrzeb treningowych IAPT (inaczej IAPS)

możemy wyróznić 3 procesy:

• Identyfikację Potrzeb Treningowych
• Analize Potrzeb Treningowych
• Okreslenie celów treningowych

Identyfikacja Potrzeb Treningowych

Na tym etapie należy określić, kto i dlaczego wymaga treningu oraz jaki ma to być trening.

• Potrzeby treningowe mogą wynikać z różnych potrzeb takich jak np.: Niedostateczne wywiązywanie się pracowników z zadań
• Zmiany stanowiska pracy
• Zmiany organizacyjne (ekspansja, restrukturyzacja firmy itp.)
• Wprowadzenie nowej technologii
• Zmiany legislacyjne

Proces identyfikacji potrzeb treningowych polega na zbieraniu informacji pochodzących z licznych źródeł, z których najważniejsze to:

• Udokumentowana ocena pracowników
• Zadania i plany organizacyjne
• Dokumentacja organizacyjna (wywiązywanie się z obowiązków, rotacja kadr itp.)
• Rozmowy z kierownikami i personelem

Analiza Potrzeb Treningowych

Pierwsze pytanie stawiane w ramach analizy brzmi: ”Czy faktycznie istnieje potrzeba treningu?” Innymi słowy, czy trening jest w danej sytuacji najlepszym sposobem rozwiązania problemu. Czy można zaproponować inne, lepsze rozwiązanie?

Po zdecydowaniu, że trening jest rzeczywiście najlepszym z możliwych rozwiązań, należy znaleźć odpowiedź na następujące pytania?

• Ile osób wymaga przeszkolenia?
• Jak szybko wymagają one uczestnictwa w treningu?
• Jakie są priorytety?

Wyznaczanie celów treningowych

Cel treningowy powinien jasno określać, co uczestnik treningu powinien umieć zrobić po przebyciu treningu, na jakim poziomie powinien to robić oraz jakie warunki powinny być spełnione.

Tak sformułowany cel stanowi rodzaj umowy między trenerem, uczestnikami treningu i przełożonym, który wyznaczył uczestników treningu. Każda ze stron jest świadoma oczekiwanego rezultatu oraz swoich obowiązków w ramach procesu treningowego.

Projektowanie wydarzenia szkoleniowego

Po określeniu celów treningowych należy zaprojektować przebieg treningu, który zapewni realizację wyznaczonych zadań. Proces projektowania treningu obejmuje:

• Opracowanie skutecznego planu lub programu treningowego
• Wybór najwłaściwszych metod treningu
• Wybór czasu i miejsca treningu
• Przydział trenerów

Przeprowadzenie treningu

Ta najbardziej widoczna część cyklu polega na zapewnieniu uczestnikom maksymalnie fachowego a zarazem efektywnie wykorzystującego koszty treningu. Trening powinien być nie tylko skuteczny, ale również (jeśli to możliwe) sprawiać przyjemność jego uczestnikom.

Ewaluacja treningu

Trening wymaga zainwestowania znacznej ilości czasu i pieniędzy. Dlatego warto określić opłacalność poniesionych inwestycji, oceniając;

• Skuteczność danego sposobu treningu
• Czego i w jaki sposób nauczyli się uczestnicy treningu?
• O ile podnieśli swoją skuteczność w wyniku treningu?

Schemat ponizej przedstawia wzajemna zależnośc wszystkich 6 procesów, są nimi:

1.     Identyfikacja potrzeb treningowych

2.     Analiza potrzeb treningowych

3.     Wyznaczanie celów szkoleniowych

4.     Projektowanie wydarzenia szkoleniowego

5.     Przeprowadzenie treningu

6.     Ocena przeprowadzenia treningu

Zapraszamy na szkolenia otwarte i zamknięte z zakresu : Zarządzanie szkoleniami