PROWADZENIE NEGOCJACJI – INFORMACJE WSTĘPNE

O czym mowa?

Negocjacje to dwustronny proces komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia z innymi, gdy niektóre z interesów są wspólne, a inne sprzeczne.

Rozgrywają się na dwóch poziomach:

-       na pierwszym, odnoszą się do kwestii merytorycznych (przedmiot przetargu: wynagrodzenie, warunki realizacji umowy, zakres obowiązków itp.)

-       na drugim, dotyczą sposobów postępowania (reguły negocjowania i ich następstwa, prezentacja siebie, sposoby prowadzenia rozmowy, argumentacja itp.)

Podstawowe zasady negocjowania

1. Oddziel ludzi od problemu
2. opracuj różne możliwości rozwiązań korzystne dla obu stron, zanim przystąpisz do rozmów
3. Skoncentruj się na interesach (różnorodnych korzyściach, które chcesz uzyskać – negocjacje rzeczowe), a nie na stanowiskach (początkowych racjach, wyobrażeniach, przekonaniach – negocjacje pozycyjne)
4. Bądź przygotowany na modyfikację rozwiązania przed ostatecznym podjęciem decyzji
5. Domagaj się, aby wynik rozmów oparty został o sprawdzalne i wymierne kryteria

Fazy negocjacji

1. Analiza sytuacji (przedmiot, cele, interesy, ludzie)
2. Planowanie działań i rozwiązań (wielowariantowość)
3. Otwarcie rozmów
4. Dochodzenie do porozumienia
5. Domknięcie i „przypieczętowanie” wyników rozmów
6. Wnioski na przyszłość

Planowanie negocjacji

1. Określ problemy, które chcesz rozwiązać
2. Ustal hierarchię ich ważności
3. Zbierz dane i przemyśl szansę drugiej strony
4. Określ głębsze interesy
5. Przeprowadź konsultacje
6. Wyznacz cele oraz wynik negocjacji
7. Rozważ własne możliwości i wyznacz granice negocjacji
8. Sformułuj argumenty potwierdzające twoje stanowisko
9. Wybierz strategię
10. Przemyśl sposoby przełamywania trudności

LUDZKA STRONA NEGOCJACJI

Istota ludzkiej strony negocjacji

Negocjacje żyją życiem i problemami prowadzących je ludzi.

Troszcząc się o problemy ludzi, zapewniasz koncentrację na sprawach merytorycznych.

Zwróć uwagę na różnice w spostrzeganiu, emocje, sposoby porozumiewania się.

Spostrzeganie ludzi i spraw

Sposób widzenia i sposób myślenia wyznacza „negocjacyjną rzeczywistość”, w której się poruszają uczestnicy.

Sugestie działań:

-       Postaw się w ich sytuacji

-       Docieraj do autentycznych intencji

-       Omawiaj wzajemne postrzeganie

-       Szukaj sposobów pozytywnego przełamania niewłaściwych spostrzeżeń

-       Angażuj ich do dochodzenia do rozwiązań

-       Zapewnij im „zachowanie twarzy” (zgodność propozycji działań z ich priorytetami i interesami)

Emocje

Pamiętaj: uczucia mogą być ważniejsze niż rzeczowe argumenty.

Sugestie działań:

-       Rozpoznawaj i staraj się zrozumieć emocje (własne i ich)

-       Akceptuj szczere wyrażanie uczuć

-       Pozwól im „wypuścić parę”

-       Nie reaguj na wybuchy emocjonalne

-       Stosuj symboliczne życzliwe gesty i zwroty grzecznościowe

Porozumiewanie się

Dobre zrozumienie wymaga aktywnego słuchania i cierpliwych wyjaśnień. Za takimi samymi słowami, często kryją się bardzo różne znaczenia. Aby dobrze się zrozumieć trzeba uzgadniać co mamy na myśli.

Sugestie działań:

-       Słuchaj i dopytuj

-       Mów jak rozumiesz wypowiedzi rozmówcy

-       Upewniaj się, czy to samo macie na myśli

-       Nie ograniczaj się do przypuszczeń

-       Bądź świadomym słuchaczem

-       Unikaj myślenia o czymś innym, gdy słuchasz drugiej strony

PRZEŁAMYWANIE BARIER WSPÓŁPRACY

Negocjowanie ma opierać się na współpracy uwzględniającej interesy obydwu stron.

Należy unikać zarówno zbytniej uległości (negocjacje „miękkie”), jak i nadmiernej sztywności (negocjacje „twarde”).

Alternatywą dla negocjacji zbyt „miękkich” i zbyt „twardych” jest podejście rzeczowe, które można traktować jako:

WSPÓLNE ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

Jest to metoda stanowiąca kombinację podejścia „miękkiego” i „twardego”, wyrażająca się w zasadzie:

BĄDŹ MIĘKKI WOBEC LUDZI, TWARDY WOBEC PROBLEMU

Nastawienie na wspólne rozwiązywanie problemów zakłada dążenie do współpracy, wyznaczanej trzema cechami:

-       Usiąść obok siebie

-       Wspólnie zabrać się za problem

-       Osiągnąć porozumienie satysfakcjonujące obie strony

Pięć czynników (patrz niżej) może stanowić bariery współpracy. Strategię je eliminującą są:

NEGOCJACJE PRZEŁAMUJĄCE

„Sprawni żeglarze wiedzą, że pod wiatr można płynąć halsując”

„Nie ograniczaj się do sposobów dzielenia „ciastka” ale poszukuj realnych możliwości jego powiększenia”

ZASADY LICYTACJI I ARGUMENTACJI

1. Mierz wysoko , pamiętając o przywoływaniu argumentów za tym przemawiających.
2. Licytacja to gra ustępstw wykonywanych powoli i po małym kroczku oraz ofert stawianych zdecydowanie i jako oczywiste.
3. Przystępuj do rozmów z kilkoma różnymi rozwiązaniami, zarówno co do przedmiotu negocjacji, jak i porządku rozmów.
4. Bądź przygotowany na twórczą modyfikację własnych wariantów – poszukaj rozwiązań korzystnych dla obydwu stron.
5. Zadbaj o utrzymanie kontroli nad określaniem i modyfikowaniem porządku rozmów. Jest to jednym z istotnych elementów skutecznej strategii negocjacji.
6. Uważnie wysłuchaj, pytaj i zachęcaj do mówienia przedstawicieli drugiej strony. Staraj się dobrze poznać ich interesy, potrzeby, zainteresowania, pasje, obawy – do tego powinna nawiązywać argumentacja.
7. Bacznie obserwuj zachowania drugiej strony (oczy, mimikę, gesty, zmiany pozycji ciała, zmiany tonu głosu) – wszystkie dostrzegalne zmiany są informację o tym, czy trafiasz ze swoją argumentacją, zbliżasz się czy oddalasz od ostatecznego porozumienia.

1. Wywnioskuj z rozmowy, na czym klientowi najbardziej zależy i przypominaj mu o jego potrzebach. Zwracaj mu uwagę na korzyści jakie odniesie współpracując z Twoją firmą. Postaw się w sytuacji klienta i mów jak najwięcej o tym, o czym sam chciałbyś usłyszeć, będąc na jego miejscu.
2. Rozważnie gospodaruj informacjami o swojej firmie – oddziel rzeczy, o których chcesz i możesz mówić, od tych, o których nie powinieneś mówić.
3. Zanim przedstawisz swoją ofertę – podaj argumenty. Oferta powinna logicznie wynikać z argumentacji, a argumenty muszą odpowiadać potrzebom klienta.
4. Pamiętaj, że rozmowa ma toczyć się wokół interesów, nie stanowisk.

12. Dobieraj argumenty oddziaływujące na wyobraźnię, ilustruj to co mówisz przykładami, porównaniami. Plastyczne argumenty są skuteczniejsze. Popieraj to co mówisz konkretami, przytaczając fakty, liczby, dane.

1. Każde własne ustępstwo czyń z rozwagą. Stosuj zasadę „jeżeli ... to...” („Jeżeli ja zgodzę się na to, to jakich ustępstw mogę oczekiwać z Państwa strony”)
2. Twoją dolną granicę, czyli punkt odejścia traktuj jako źródło odpychającej siły – zbliżanie się do niej, jeżeli jest to konieczne, powinno następować powoli, z wahaniem, narastającym oporem i wyraźnymi sygnałami czynionego ustępstwa. Pamiętaj, że twoim ostatecznym miejscem zarzucenia kotwicy jest punkt docelowy.
3. Atuty negocjacyjne „asy”, trzymaj „w rękawie” na moment impasu, w którym najskuteczniej odegrają swoją rolę.
4. Nie daj się ponieść emocjom – ani negatywnym, ani pozytywnym, ustępstwa drugiej strony staraj się przyjmować ze spokojem, przekonując unikaj „osobistych wycieczek”.
5. Stosuj podsumowania istotnych fragmentów rozmów, notuj i wykorzystuj notatki.

18. Pozwól drugiej stronie „zachować twarz” – nie świętuj jej klęski, podkreślaj korzyści obu stron.

JAK RADZIĆ SOBIE Z TAKTYKĄ RYWALIZACJI

Najlepszym sposobem by poradzić sobie w sytuacjach rywalizacji jest dobre przygotowanie do rozmów. Warto znać rozmaite taktyki, przyczyny, dla których się je stosuje i sposób ich realizacji. Trzeba też dobrze rozumieć własną pozycję i nie zapominać o tym, że w końcu mamy wybór.

Niektóre sposoby obrony wobec działań taktycznych drugiej strony:

-       Ignoruj je. Udawaj, że nie usłyszałeś ostatniej kwestii; zmień temat proś o przerwę w rozmowach, a po powrocie zacznij mówić o czymś innym.

-       Staw czoło trudnościom. W sytuacji kryzysowej porozmawiaj o przebiegu negocjacji i powiedz jak je oceniasz. Negocjuj o tym, jak będziecie rozmawiać. Zaproponuj zmiany. Pamiętaj – należy oddzielić osobę od problemu.

-       Jeżeli nie skutkują inne – pokojowe i uspokajające – metody, odpłać pięknym za nadobne. Nastąpi eskalacja emocji. Ale być może druga strona po prostu próbuje różnych sposobów, by cię sprawdzić i oczekuje Twojej autentycznej reakcji.

-       Bądź pierwszy. Na przykład, rozpocznij rozmowy od omówienia, jak mają przebiegać negocjacje. Zaproponuj swój sposób postępowania i poproś partnera rozmów by dostosował się do Twojej propozycji.

-       Aby przejąć kontrolę nad rozmową, stosuj techniki przejmowania inicjatywy (np. „zmiana biegu”, przerzucenie ciężaru dowodu na oponenta, powstrzymywanie się od decyzji, przełamywanie impasów i zapobieganie im)

KONFLIKTY – KIEROWANIE KONFLIKTEM

W każdej organizacji istnieje wiele czynników, które powodują że występowanie konfliktów miedzyludzkich i miedzygrupowych jest nieuchronne. Należą do nich różnice zdań, interesów, presja terminów, konieczność wprowadzenia zmian itp. Tym niemniej, konfliktem można kierować w taki sposób, aby w jego wyniku mogły następować konstruktywne zmiany, poprawa organizacji i w efekcie poprawa wskaźników ekonomicznych. Wynikający z braku odpowiednich umiejętności i stosowanej wiedzy, brak odpowiedniego do sytuacji rozwiązania prowadzi do niekorzystnego zaostrzenia się konfliktu.

                  Do jednych z głównych funkcji menedżerów i kierowników w nowoczesnym, konkurencyjnym przedsiębiorstwie należą funkcje rozjemcy, negocjatora i mediatora, związane z wczesnym dostrzeganiem, szybkim reagowaniem na wszelkie spory i konflikty oraz ich właściwym rozwiązywaniem, zgodnym z psychologicznymi i sytuacyjnymi uwarunkowaniami.

Style rozwiązywania konfliktów

Zachowanie człowieka w konflikcie jest wynikiem nasilenia dwóch pragnień:

-       Zaspokojenia własnego interesu, które wyraża się w aktywnym i upartym dążeniu do zrealizowania postawionych sobie celów, w obronie własnego stanowiska, racji, oraz

-       Zaspokojenia interesów partnera, odzwierciedlającego się w podejmowaniu współdziałania z nim, aby umożliwić mu realizację jego celów.

Uwzględniając różny stopień nasilenia tych dwóch pragnień, można wyróżnić pięć sposobów (STYLÓW) rozwiązywania konfliktów:

1. Rywalizacja
2. Współpraca
3. Kompromis
4. Unikanie
5. Dostosowywanie się

Rywalizacja pojawia się wskutek bardzo silnego pragnienia obrony własnych interesów i braku chęci usatysfakcjonowania partnera w obszarze jego zainteresowań.

Dostosowywanie się wynika z maksymalnego pragnienia zaspokojenia potrzeb partnera i rezygnacji z obrony własnych interesów.

Kompromis charakteryzuje się pragnieniem częściowego zaspokojenia osobistych interesów i częściowego zaspokojenia interesów partnera.

Unikanie zajmowania się konfliktem lub zaprzeczanie jego istnieniu cechuje niechęć do zaspokojenia własnych interesów przy braku chęci do współdziałania z partnerem, aby osiągnął on swoje cele.

Współpraca także jest wynikiem maksymalnego pragnienia obrony własnych interesów, ale w tym wypadku współwystępuje ono z silnym pragnieniem, aby partner zrealizował własne cele.

W codziennych, pozazawodowych sytuacjach międzyludzkich, w których występujemy jako partnerzy, czyli osoby tak samo ważne, równe sobie, mające te same prawa, stylem najbardziej pożądanym jest współpraca.

Natomiast w sytuacjach zależności wynikającej z ustalonej hierarchii (zawodowych, administracyjnych, rodzicielskich itp.), w których istnieje wyraźny podział ról i „struktura władzy” (np. przełożony – podwładny, rodzic – dziecko) różne style mogą mieć różną użyteczność dla obu stron, w zależności od celów i okoliczności działań.

         Przy czym w sytuacjach podległości stylowi rywalizacyjnemu odpowiada postawa wykorzystania przyznanych bądź oczywistych uprawnień w celu szybkiego wprowadzenia stanowczych rozwiązań czy rozstrzygnięć.

Takie postępowanie łączy się z braniem na siebie pełnej odpowiedzialności za podjęte decyzje.

Użyteczność różnych sposobów rozwiązywania konfliktów

Stosuj WSPÓŁPRACĘ, gdy:

-       Ważne jest znalezienie wspólnego rozwiązania, zapewniającego duże zaangażowanie stron w jego realizację.

-       Sprawa dotyczy całego zespołu i ważne jest zebranie opinii wszystkich jego członków bądź uwzględnienie różnych punktów widzenia.

-       Celem jest osiągnięcie porozumienia poprzez zestawienie (integrację) różnych poglądów.

-       Celem jest poprawa atmosfery pracy, pokonanie uczuć wrogości, przeszkadzających w utrzymywaniu dobrych stosunków w zespole.

-       Celem jest uczenie się uwzględniania różnych punktów widzenia, np. gdy weryfikujemy własne poglądy, staramy się zrozumieć punkt widzenia innych,

-       rozwijamy nowe umiejętności postępowania z zespołem i sprawdzamy ich przydatność.

Stosuj KOMPROMIS, gdy:

-       Interesy nie są zbyt ważne i nie warte większych wysiłków w ich obronie.

-       Równi sobie siłą partnerzy zmierzają do wykluczających się celów.

-       Ważne jest osiągnięcie czasowego porozumienia w obliczu dużej złożoności problemów.

-       Konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji presji czasowej.

-       Nie jest możliwa współpraca ani wykorzystanie uprawnień (rozwiązanie odgórne).

Nie angażuj się w próby rozwiązywania konfliktu, czyli stosuj UNIKANIE, gdy:

-       Cel nie jest zbyt ważny lub jest ważny tylko przejściowo.

-       Chwilowo nie ma żadnych szans na zaspokojenie Twoich pragnień.

-       Straty z powodu podejmowania prób rozwiązania konfliktu przeważają nad ewentualnymi zyskami z jego rozwiązania.

-       Atmosfera emocjonalna jest niesprzyjająca.

-       Jest potrzebny czas na zebranie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji.

-       Inni potrafią skuteczniej rozwiązać konflikt.

Stosuj USTĘPSTWA, CZYLI DOSTOSOWYWANIE SIĘ, gdy:

-       Masz świadomość, że jesteś w błędzie i pozwalasz aby „lepsze” stanowisko zwyciężyło.

-       Uznajesz większa ważność sprawy dla partnera niż dla Ciebie, przyczyniasz się wtedy do umocnienia dobrych stosunków z innymi.

-       Ważniejsze jest zdobycie zaufania partnera niż wynik rozwiązania konfliktu.

-       Ważne jest zachowanie zgody i unikanie rozdźwięku.

-       Ważne jest, aby pokazać innym, że można się przyznać do błędu i jak można się uczyć na własnych błędach.

Wykorzystaj przysługujące Ci uprawnienia do rozstrzygnięć, czyli władzę, gdy:

-       Konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie, np. w kryzysie.

-       Ważne, ale niepopularne sprawy muszą być wprowadzane w życie, np. zaostrzenie dyscypliny.

-       Sprawy są życiowo ważne dla podwładnych, a racja jest na pewno po Twojej stronie (co wynika np. z przeprowadzonych konsultacji, czy wnikliwej analizy problemu).

-       Trzeba obronić się przed ludźmi czerpiącymi korzyści z biernych zachowań kierownictwa, np. ktoś celowo nie chce rozwiązać konfliktu, bo zależy mu na utrzymujących się podziałach.

-       Trzeba ochronić siebie przed ludźmi niekompetentnymi.

POSTĘPOWANIE PODCZAS MEDIACJI – STRATEGIA INTEGRACYJNA

Etapy mediacji

1. Uczestnicy po kolei opisują swoją „wersję wydarzeń”

-    Nie wolno przerywać mówiącemu.

-       Należy skupiać się na własnych odczuciach, a nie na zachowaniach strony przeciwnej.

-       Należy unikać ocen, interpretacji aktualnych wypowiedzi i podejmowania dyskusji na temat rozbieżności między wersjami.

-       Zabronione są wypowiedzi mogące zranić godność osobistą.

1. Poprzez zadawanie inspirujących pytań, mediator skupia stopniowo uwagę uczestników na tym, CO ich łączy, odwracając uwagę od tego co dzieli.

-       Służy temu uświadomienie sobie celów własnych i partnera.

-       Służy temu skupienie uwagi nie na tym co zrobił partner, ale CO CHCIAŁ OSIĄGNĄĆ (dlaczego musiał wejść w konflikt, nie wybrał innego zachowania)

-       Warto zwracać uwagę na wszelkie pojawiające się PODOBIEŃSTWA i ZBIEŻNOŚCI w zakresie: celów, dążeń, potrzeb, poglądów, doświadczeń i przeżyć.

1. Jeśli w konflikcie problemy wzajemnego zaufania i porozumienia wysuwają się na plan pierwszy, należy rozpocząć rozwiązywanie konfliktu od zajęcia się aspektem psychologicznym. Dopiero po osiągnięciu porozumienia można

1. przejść do następnych etapów. Ważne jest, że nie można jednocześnie zajmować się tymi dwoma aspektami konfliktu. Jeśli w pracy nad jednym z nich wyłania się drugi, należy przerwać pracę i podjąć decyzję, którym z aspektów uczestnicy chcą się zająć jako pierwszym, w danym momencie, a którym w dalszej kolejności.

1. Współpraca jest etapem na drodze od konfrontacji do harmonijnego współżycia. Dlatego najskuteczniejszym sposobem przezwyciężenia wrogości jest POSTAWIENIE przed uczestnikami konfliktu WSPÓLNEGO PROBLEMU. Przy czym
   - Należy precyzyjnie określić przedmiot sprzeczności.
   - Trzeba ustalić, jakie jest podłoże sprzeczności.

Problemami, w które można przeformułować konflikt mogą być:

-       Znalezienie SPOSOBÓW...

-       Znalezienie ŚRODKÓW...

-       Znalezienie MOŻLIWOŚCI...

-       Znalezienie OSÓB...

...które przyczynią się do usunięcia przyczyn sprzeczności powodującej konflikt.

Wskazówki dla mediatorów

1. Mediator musi zachować bezstronność. W związku z tym nie powinien on:

-       Zastanawiać się nad słusznością argumentów

-       Mieć poglądów na to, która ze stron ma rację

-       Mieć osobistych preferencji dotyczących sposobu ani skutków rozwiązania konfliktu

1. Rozwiązać konflikt powinni sami jego uczestnicy. Mediator ma im udzielić pomocy w dojściu do porozumienia i nawiązania współpracy, ale nie może rozwiązywać konfliktu „w zastępstwie” zainteresowanych.

1. Pomoc mediatora polega na:

-       Czuwaniu, by porozumiewanie się przebiegało zgodnie z zasadami skutecznej komunikacji

-       Czuwaniu, by uczestnicy skupiali się na celach własnych i drugiej strony, a nie na wyrażaniu pretensji, atakowaniu i osłabianiu partnera czy ustalaniu słuszności racji

-       Inspirowaniu uczestników przez stawianie im otwartych pytań (a nie na przekonywaniu czy narzucaniu im czegokolwiek)

-       Inicjowaniu współpracy przez stawianie przed uczestnikami wspólnych problemów

1. Skuteczność mediatora może być duża, jeśli UNIKA on:

-       Pouczania

-       Stronniczość

-       Udzielania rad i wskazówek

-       Wygłaszania swoich własnych opinii

-       Oceniania i interpretowania zachowań

-       Przekonywania uczestników

-       Podejmowania dyskusji z uczestnikami

Zapraszamy na szkolenie z negocjacji biznesowych : szkolenia zamknięte oragnizujemy na terenie całej Polski, szkolenia otwrate z negocjacji w takich miastach  jak: Kraków, Warszawa, Wrocław, Poznań, Gdańsk